El caso de Hoshine Silicon Industry muestra cómo está cambiando el papel de Procurement en un contexto de fragmentación geoeconómica, restricciones comerciales y un entorno regulatorio cada vez más exigente. Su relevancia no se limita a la cuestión relacionada con el forced labor. Lo más importante es la dificultad que puede tener una empresa para determinar qué entidad jurídica, instalación productiva y cadena de suministro están realmente vinculadas a un producto concreto y a un determinado riesgo regulatorio.
De la identificación del proveedor a la trazabilidad de la cadena de suministro
Hoshine Silicon Industry Co., Ltd. es una empresa china dedicada a la producción de materiales basados en silicio y agrupa diferentes filiales y operaciones productivas. Entre ellas se encuentra Jiaxing Hoshine, que es una empresa filial de Hoshine Silicon.
El problema de la identificación
El problema se intensificó en 2021, cuando U.S. Customs and Border Protection (CBP) emitió un Withhold Release Order (WRO) contra Hoshine Silicon Industry Co., Ltd. y sus filiales. El WRO afectaba a determinados productos basados en silicio y permitía a las autoridades aduaneras estadounidenses retener la entrada de mercancías cuando existía información que proporcionaba una base razonable para considerar la posible existencia de forced labor. Un WRO no constituye una decisión judicial definitiva que determine el uso de forced labor.
Las consecuencias económicas de un WRO pueden ser importantes. Una retención aduanera puede paralizar semanas de producción, generar costes de almacenaje, forzar la búsqueda urgente de proveedores alternativos y, en casos extremos, comprometer contratos con clientes finales. Para empresas dependientes de materiales basados en silicio —desde semiconductores hasta paneles solares— el impacto puede medirse en decenas de millones de dólares por incidente.
Cuando la entidad jurídica también determina el riesgo regulatorio
La estructura corporativa de Hoshine hacía que la cuestión fuera más compleja. Jiaxing Hoshine, como empresa filial de Hoshine Silicon, trató de demostrar que sus operaciones concretas y su cadena de suministro debían diferenciarse de las demás operaciones del grupo. En 2023 presentó ante CBP una Modification Petition, solicitando tanto la revisión de su situación como la exclusión de una cadena de suministro específicamente definida del ámbito de aplicación del WRO.
CBP rechazó la solicitud en noviembre de 2023. Según la posición de la agencia, la separación de una cadena de suministro concreta no era suficiente por sí misma; la empresa debía demostrar la eliminación de todos los indicadores de forced labor relevantes en las localizaciones sujetas al WRO. CBP también señaló que, si un envío no estaba incluido en el ámbito del WRO, podían presentarse pruebas para demostrarlo.
Posteriormente, Jiaxing Hoshine llevó esta cuestión ante el U.S. Court of International Trade. La decisión de 2025 se centró principalmente en cuestiones procesales y jurisdiccionales y no constituye una conclusión judicial definitiva sobre si Jiaxing Hoshine utilizaba forced labor. El caso muestra la complejidad que surge cuando entidades jurídicas de un mismo grupo intentan diferenciar regulatoriamente sus propias operaciones y cadenas de suministro.
Esta cuestión adquiere todavía mayor importancia en el contexto de la UFLPA. La Uyghur Forced Labor Prevention Act estableció un régimen específico para determinados productos relacionados con Xinjiang y para empresas incluidas en la lista correspondiente. En la lista vigente en 2026 continúa apareciendo Hoshine Silicon Industry (Shanshan) Co., Ltd. y sus filiales. Por tanto, una conclusión general sobre «Hoshine» no describe adecuadamente la situación de las diferentes entidades jurídicas, productos e instrumentos jurídicos.
La implicación estratégica para Procurement: de supplier assurance a supply-chain intelligence
Para Procurement, aquí aparece una lección fundamental: Tier-1 supplier visibility no significa supply-chain visibility. Mantener una relación contractual con un proveedor directo no significa que la empresa compradora conozca necesariamente qué entidad jurídica fabrica el producto, dónde se encuentra la instalación productiva, de dónde proceden las materias primas o qué empresas upstream participan. El riesgo puede encontrarse también en una filial, una instalación productiva concreta o en la cadena de suministro upstream.
Por ello, Supplier Management debe evolucionar desde un enfoque basado principalmente en supplier assurance hacia un modelo de evidence-based supplier management. La declaración del proveedor constituye información, pero en un entorno regulatorio complejo no siempre es evidencia suficiente. Procurement debe conectar la información crítica con entidades jurídicas, localizaciones, productos, materiales y documentación que permita respaldarla.
Esto también modifica la evaluación económica del supplier risk. Un precio de compra más bajo puede dejar de representar un menor coste total cuando el proveedor presenta una elevada exposición regulatoria o geopolítica. Los costes potenciales de compliance, traceability, disruption, substitution y market access deben formar parte de la decisión sobre el proveedor.
El caso Hoshine es especialmente relevante cuando Procurement recibe información a través de los medios de comunicación. Si una noticia afirma que «Hoshine ha sido retirada de una lista estadounidense», para un CPO no es suficiente conocer únicamente ese titular. Es necesario determinar qué entidad jurídica, qué lista, qué producto, qué instrumento jurídico y qué fecha están relacionados con el cambio. Los medios pueden constituir una señal de riesgo; para tomar una decisión es necesario recurrir a la evidencia jurídica y regulatoria oficial.
Esta cuestión conecta con la Information Processing Theory de Galbraith. La fragmentación geoeconómica, las restricciones comerciales, las regulaciones sobre forced labor, las sanciones y las obligaciones de due diligence aumentan la incertidumbre y la complejidad de las decisiones de Procurement. No solo aumenta la cantidad de información necesaria, sino también la importancia de conectar, verificar y transformar esa información en decisiones.
La principal lección del caso Hoshine no consiste simplemente en actuar con mayor cautela frente a un proveedor concreto. El cambio más profundo es que supplier risk está evolucionando hacia supply-chain information risk. Para un CPO moderno, la capacidad estratégica consiste también en conocer y demostrar dónde se encuentra el riesgo dentro de la cadena de suministro.
Por tanto, traceability, supplier intelligence y evidence quality dejan de ser únicamente funciones de compliance y se convierten en capacidades estratégicas de Procurement. Permiten proteger la continuidad operativa, reducir la exposición regulatoria y geopolítica y mantener el acceso a los mercados internacionales.